gestión ágil de cartera

Con tanto enfoque en el equipo, la dirección sénior de una organización ágil a gran escala a menudo se pregunta cuál es su rol. Como impulsores de la estrategia y la dirección, los altos directivos pueden ser defensores clave de la cultura ágil para toda la organización.

Para un desarrollo ágil en una cartera de productos, la estrategia y la dirección se manifiestan como "temas": grandes áreas de actividad enfocadas, definidas a lo largo de un período. Los temas ayudan a varios equipos que trabajan en una iniciativa empresarial a colaborar de manera eficaz y cumplir con las metas de la organización.

Una cultura transparente saca a la luz problemas sin temor a represalias y minimiza los aspectos negativos de las políticas empresariales. Como resultado, es más fácil encontrar la solución adecuada para que los equipos avancen.

Las empresas de mayor éxito que han implementado la metodología ágil a escala comparten tres rasgos. En primer lugar, todo el programa es iterativo.

La gestión de carteras tradicional se centra en una planificación de arriba abajo con tareas planificadas en largos periodos, pero la gestión de carteras ágil toma el concepto de los ciclos de creación, medición y aprendizaje usados por los equipos ágiles individuales, y los aplica a una escala mayor.

Los equipos trabajan conjuntamente en la planificación ágil a largo plazo, usan un diseño modular y comparten los hallazgos con regularidad. Además, tienen la capacidad para realizar concesiones y compensaciones en cuanto al alcance del trabajo, el tiempo de ejecución y los recursos asignados, elementos clave en el triángulo de hierro de la planificación.

Esto da como resultado una flexibilidad extraordinaria, lo cual cambia el enfoque de seguir ejecutando un plan inflexible a aportar valor y avanzar de forma tangible según los objetivos y la estrategia de la empresa.

En segundo lugar, las organizaciones con éxito se comunican a través de la cartera. Comparten el conocimiento y rompen barreras entre grupos aislados de la organización. De forma análoga a los protocolos ágiles a nivel de equipo, el contexto debe compartirse constantemente en toda la organización para que los objetivos, el progreso y los obstáculos sean transparentes para todos.

Esto fomenta el respeto entre colegas de equipo y compañeros de la empresa, independientemente de su función dentro de la organización, así como interacciones basadas en la empatía y la comprensión.

En tercer lugar, las organizaciones más ágiles realizan publicaciones frecuentes en toda la cartera, incluso si una publicación implica el trabajo de varios programas. Los ciclos de sprints coherentes, invertir trabajo en API sólidas y desacoplamientos técnicos, junto con unas pruebas y canalizaciones de implementación automatizadas y eficientes garantizan una visibilidad constante de quién se encarga del lanzamiento y cuándo lo hace.

Al igual que en el desarrollo ágil tradicional, el trabajo de desarrollo ágil de carteras se delega a equipos en lugar de a personas. Todos los equipos entienden los objetivos más amplios de la organización y también desarrollan una cultura activa que optimiza sus propios procesos y entregas. 

Por ejemplo, los puntos de historia son una forma común en que los equipos estiman la actividad y usan un conjunto de valores basados en la secuencia de Fibonacci (0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). La idea del equipo A sobre lo que significa un 8 probablemente difiera de la del equipo B.

Por esta razón, el equipo directivo no debería medir los equipos únicamente por la velocidad numérica. La velocidad numérica es la cantidad de puntos de historia que un equipo puede completar en un sprint. Deben entender que la velocidad de cada equipo será única porque cada equipo calibra los valores de los puntos de historia de manera diferente.

Del mismo modo, los equipos ágiles tienen diferentes culturas de lanzamiento. Los equipos de Scrum suelen publicar software al final de cada sprint, mientras que los equipos de kanban lo publican de forma continua o cuando el propietario del producto solicita que una compilación pase a producción.

Uno de los grandes desafíos de las carteras ágiles es publicar grandes cantidades de código a la vez, o mejor dicho, evitarlo. Nadie quiere lanzamientos que requieran la participación de todo el personal de ingeniería.

Separar el código en flujos de lanzamiento independientes mediante el uso de un diseño modular, en lugar de monolítico, contribuye en gran medida a la flexibilidad y la autonomía entre las unidades de negocio. El diseño modular también reduce el riesgo en cada versión porque cambia menos código con cada versión.

Eso facilita el diagnóstico y la solución de problemas después.

La autonomía también se extiende a los flujos de trabajo de las organizaciones de cartera. Los equipos que trabajan en diferentes partes de la empresa pueden tener flujos de trabajo únicos.

Es bastante probable que un equipo de ingeniería de software tenga un flujo de trabajo y procesos distintos a los del equipo de marketing, aunque ambos departamentos sigan principios de metodología ágil, como el desarrollo iterativo y las retrospectivas periódicas. También es posible que dos equipos de desarrollo decidan dividir su flujo de trabajo en estados diferentes.

No pasa nada por ello.

La variedad de los flujos de trabajo de los equipos aporta a las carteras ágiles grandes la ventaja del conocimiento compartido.Probar más cosas significa que se aprenden más cosas para compartirlas en toda la organización.

La gestión ágil de una cartera grande significa llevar los principios ágiles utilizados por los equipos a toda la organización. La cultura ágil es un multiplicador de fuerzas: se escala de manera natural hacia arriba y hacia fuera cuando sus principios centrales se siguen y comparten.

Sin embargo, la cartera solo tendrá el éxito que le permita el equipo más débil. Para que todo salga bien, los responsables sénior deben trabajar conjuntamente con todos los equipos para crear una cultura ágil saludable.  

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