Gestores ágiles: jefes de desarrollo frente a expertos en scrum

Los equipos de metodología ágil están estructurados de forma distinta a sus homólogos en cascada. Los equipos en cascada siguen la estructura de la organización, y la planificación suele ser "de arriba abajo", lo que significa que la dirección determina el ritmo y el programa.

En el desarrollo de metodología ágil, el equipo se organiza a sí mismo. Determina su propio programa en función de las prioridades del propietario del producto y de la capacidad disponible del equipo.

Los expertos en scrum y los jefes de desarrollo tienden un puente de organización entre los directivos superiores y los equipos de desarrollo individuales. Trabajan en optimizar los equipos y las personas para que entreguen el software de la mayor calidad que persiguen los objetivos de la empresa.

El experto en scrum y el jefe de desarrollo también protegen a los equipos de distracciones externas, como la adición constante de funciones, los antipatrones en cascada, de funciones cruzadas y proyectos paralelos que distraen a los equipos de sus objetivos reales.

El experto en scrum y el gerente de desarrollo también protegen a los equipos de distracciones externas, como la adición constante de funciones, los antipatrones en cascada, el caos interdepartamental y proyectos paralelos que distraen a los equipos de sus objetivos reales. Tanto los expertos en scrum como los gerentes de desarrollo suelen trabajar con varios equipos ágiles. Veamos cómo trabajan con cada equipo en carteras ágiles más grandes.

Los gerentes de desarrollo son participantes clave en las organizaciones ágiles y su rol es sustancial. Son responsables de la calidad del producto, desde la arquitectura del código hasta la calidad para los usuarios finales.

Revisan el código para asegurarse de que los miembros del equipo contribuyen con código que cumpla con las metas a corto y largo plazo del programa y, debido a que están tan cerca del equipo, suelen influir en la elección de tecnologías para el programa.

La combinación de esta proximidad al proceso y al producto permite a los gerentes de desarrollo comunicar el contexto internamente para el equipo y para la organización en general.

Los buenos jefes de desarrollo son formadores de equipos, y eso empieza por la contratación. Los jefes de desarrollo dirigen el proceso de contratación, y son los indicados para ello porque:

• La contratación lleva tiempo al equipo y lo distrae

• Buscar candidatos aleja la atención de la creación de grandes productos

• El jefe de desarrollo puede ayudar a reducir algunos de los efectos que tiene la incorporación de personas nuevas en el equipo

En pocas palabras, cuando el jefe de desarrollo asume las tareas de selección y contratación, el equipo puede concentrarse en el producto con libertad.

Los gerentes de desarrollo también actúan como colaboradores y mentores porque son expertos en los fundamentos de la gestión: reuniones individuales, comentarios y orientación. Los gerentes de desarrollo exitosos asesoran a los ingenieros para que aporten excelencia: ideas, código, pruebas y cultura.

A veces, el equipo tendrá dificultades para tomar decisiones que van desde el diseño arquitectónico hasta la estrategia de creación de ramas. Los gerentes de desarrollo expertos saben cuándo intervenir o dejar que el equipo siga esforzándose para aprender.

Una de las grandes diferencias entre los equipos ágiles y en cascada es que el responsable de desarrollo es un socio en el proceso de estimación. En un equipo en cascada, no sería extraño oír una conversación como esta:

• “Oye, ¿cuánto tardará en salir esta función?”, comenta el responsable.

• “Seis semanas. Tenemos que hacer A, B y C para sacar la función al mercado”, responde el ingeniero.

• “Mmm... Suena lógico. Pero tenéis que encontrar la forma de que salga en cuatro semanas”, comenta el responsable.

Sin embargo, un responsable de desarrollo ágil sabe contratar a grandes profesionales y confía en ellos. Un principio fundamental del proceso ágil es que los que están más cerca del trabajo son los más capacitados para determinar el tamaño de ese trabajo y entregarlo. El equipo marca los tiempos. El responsable de desarrollo añade un valor único al indagar y examinar las suposiciones hechas en el ejercicio de estimación, actuando como un socio en el proceso, en lugar de imponer su voluntad.

En organizaciones ágiles, no oirás cosas como “Encuentra la forma de que salga en cuatro semanas” (y si lo haces, entonces, bueno... quizás huela algo raro, ¿no?).

Los expertos en scrum son los responsables de proyectos de un equipo ágil que se dedican a optimizar el rendimiento, trabajando entre el propietario del producto y el equipo para garantizar la coherencia y la eficacia de los sprints. Los expertos en scrum también se ocupan de la coordinación entre equipos, de modo que el equipo principal se pueda concentrar en el desarrollo del producto.

El objetivo del experto en scrum es que todos sean eficientes y estén siempre en sintonía. En consecuencia, el experto en scrum coordina la mayoría de los aportes y resultados necesarios en un programa ágil. Dirige los protocolos ágiles del inicio del sprint, las reuniones rápidas diarias, la revisión del sprint y la retrospectiva del sprint, y trabaja con el equipo y los responsables de desarrollo para estimar elementos de mayor envergadura como los epics y las historias de usuario individuales en el backlog. El experto en scrum quizá no sea tan técnico como el resto del equipo, así que el responsable de desarrollo puede intervenir para prestar un contexto valioso entre el experto en scrum y el equipo ante una falta de conocimientos. A medida que el equipo madura en su aplicación de la metodología ágil, el experto en scrum presta menos atención a la estimación y más a la optimización de la velocidad de entrega.

Asimismo, el experto en scrum actúa como orientador ágil para la organización superior, haciendo que el equipo adopte sus propias prácticas ágiles a lo largo del ciclo de vida del producto: estimación del punto de historia, planificación de sprints y entrega continua. El aire de orientación del trabajo del experto en scrum es crucial. Como expertos ágiles, saben por qué conviene agilizar el proyecto y la empresa, y pueden defenderlo si una empresa se está enfrentando a las dificultades iniciales de adaptación.

La mayoría de equipos en cascada son "jefecéntricos". Recurren a los jefes para establecer prioridades, controlar el progreso y evaluar el rendimiento. En cambio, los equipos ágiles son equipos con autorganización, dueños de su hoja de ruta y su entrega. Para que esto funcione en organizaciones más grandes, los expertos en scrum y los jefes de desarrollo trabajan de forma conjunta para crear una cultura ágil en toda la organización y hacen de intermediarios entre los equipos y la alta dirección. Dado que ambas funciones trabajan en varios equipos ágiles, son miembros clave de la cartera ágil.

Haz que el experto en scrum ayude al equipo a adoptar e implementar la agilidad, y que el jefe de desarrollo contrate a las personas adecuadas, oriente a los miembros que ya había en los equipos y garantice un espíritu de buen desarrollo en todos los equipos. Ambos cargos, si trabajan juntos, alentará equipos ágiles con un gran desempeño.